【本文导读】从日本制造业经营的角度，向全世界传播一种正确的经营思想 专访日本管理大师河田信 《商务周刊》： 为什么在您看来规模经济、 股东回报等我们常见的管理学理念，对于企业来说是一种魔
“从日本制造业经营的角度，向全世界传播一种正确的经营思想”
——专访日本管理大师河田信
《商务周刊》：为什么在您看来规模经济、股东回报等我们常见的管理学理念，对于企业来说是一种魔鬼的诱惑？
河田信：我举个例子来说明这个问题。比如说，一家工厂接到了20件产品的订单，当然需要采购20件的原材料，但是这时候问题就来了，如果一次进100件的话，成本可以降低40%，那么是只采购20件，还是一次就采购100件呢？一般的公司会选择买100件，因为成本一下子就降低了40%。全世界的公司都是这样的。但这种做法是最傻的，大家全都是傻子。这个就是规模经济，是魔鬼的诱惑。
为什么会做出这么傻的判断呢？因为大家最关注的是财务报表，买100件在报表中显示的就是成本下降了40%，利润增加了40%。但是这个时候如果去看看现金流量表，就会发现多了80件库存。失去的是什么呢？是最宝贵的现金。连现金都失去了，提高的只是表面上的利润。真正聪明的公司应该看到这一点，不要被表面现象所欺骗。
如果能够理解到这一点的话，丰田生产方式是很容易学习的。但是这要从思维方式上做一个转变，确实也是很难的。如果你不去考虑那么多经济学、管理学理论的话，就非常容易理解了。
这就是为什么商学院教授、会计师都难以理解丰田的做法，但是大学一年级什么都不懂的学生却很容易就理解。不用说大学生，连我妻子这样的家庭主妇都很容易理解。我有一次跟她说我研究的内容，她说你为什么要研究这么简单的东西，傻瓜都知道——就是在做决定的时候，只要想想口袋里有多少钱。
那么丰田为什么能够做到这一点呢？因为丰田刚刚开始造车的时候确实没有钱，也得不到银行的支持，接到20个订单，只能先进20个材料，既没有风险，也没有成本的计算。就是想买100个，也无论如何都筹措不来100个的钱，所以就只采购和生产肯定是能卖出去的产品，接到多少订单做多少。
现在是因为有钱了，而且生产出来的汽车也早晚都能卖出去，所以才有了先做出来再说吧这种诱惑。现在丰田要再回到原点，也就是丰田生产方式，其实就是最简单的方式，最重要的是不做多余的事情。
《商务周刊》：您曾说过，丰田生产方式是最赚钱的生产方式，如果只做到这一点，只能说丰田生产方式是最简单的生产方式，为什么说这种生产方式也是最赚钱的呢？
河田信：丰田生产方式的核心实际上是JIT，也就是准时化生产。从接到订单到交货的天数是最短的，比本田、日产、福特都短，丰田和其他制造业企业都应该把这个作为目标。怎么能做到这点呢？应该创造出剩余。现在可以不做的就不要做，接到十个订单就做十个，剩下的时间就空出来，现场的场地也空出来了。一般的工厂是绝对不能产生剩余，如果有人手空下来了，就会给他再找活干。丰田是空出来的人就站着不动，这时候如果有追加的订单，马上也会有人去做。所以追加订单也没有追加成本，除去材料成本，剩下来的都是利润。
所以一定不能生产过剩。我在英国访问的时候，也听到这样的问题，从日本丰田派去的专家去教他们丰田生产方式，告诉他们如果没有工作的时候你就站着，什么也别做，英国人就很不理解。按一般工厂的做法，每个人手都在一直忙碌着，追加订单也没人做，正在做的又是不一定能卖出去的东西，而追加的订单还要去另外买材料，钱还要花出去。所以创造出空闲剩余非常重要。应该如何创造剩余呢？原来要10个人做，现在8个人能不能做完呢？有了这个想法就开始想怎么去改善，大家开始提建议了，这是一个良性的循环。这种方法节约了人员的增长，利润不断增加，所以说，最终是最赚钱的。
准确的说，就是要敢于停下来，要有停下来的勇气。不需要工作的时候，绝对不能够工作，时间一到又要马上开始行动，并且尽可能把开始的时间往后推。因为早生产的话，钱出去的就早，你得早进原材料啊。你要是尽可能的晚生产，原材料就不用早进来，钱出去的也晚。这种生产方式，丰田有十足的把握，别人一下子把丰田的东西学过来是不可能的，因为丰田花了50年才确立。
创造空闲，增加现金，生产周期变短，这就是最赚钱的生产方式。那么怎么才能做到呢？就是培养人才，要有总在思考的员工，才能不断的改善，发生次品以后，要追问5个为什么，寻找真正的原因。
冷静地想想，实际上很简单，10分钟就能说清楚。但是全世界都想不明白，其实是思考的角度问题，因为大家不往后面看，只从表面看。
《商务周刊》：我们知道，在全球范围内，利润为核心的企业经营理论是被普遍接受的，以现金为核心的经营理念在日本被企业广泛接受吗？
河田信：雷曼兄弟破产前，当然股东价值经营是全球的主流思想，日本也不例外。1990年代，日本非常不景气，相反美国非常景气，美日之间出现了很大落差。但美国的问题出现后，大家就产生了一种对股东价值经营的疑问，其实在日本人的心里一直有这样的想法。现在我们就要从制造业角度，从日本制造业经营的角度，向全世界传播一种正确的经营思想。
这就牵扯出另一个问题，公司为什么而存在？应该首先是为了自己的员工和员工的家属而存在的，另外，就是和自己有交易关系的供应商和他们员工的幸福，还有就是公司所存在的地域的福祉而存在。这几点要是做到了，股东价值自然会升值。也就是说，股东价值不应该被当成目的，而应该是经营的一种结果。丰田章男社长正是看到了丰田生产方式真正的内涵，他一再的强调，下属员工要重新认识丰田生产方式，要回到原点。
经济危机爆发后，今后十年内，围绕经营理论的争论将越来越激烈。这是全世界范围内的争论。美国是以金融为中心，玩的是金钱游戏。现在世界企业界的三极，一个美国，一个是欧洲，一个是日本，有三种不同的经营理论，他们互相之间的竞争摩擦肯定会发生的，实际上现在已经发生了：美国的全球式金融主义，欧洲的区域主义以及日本式的现场生产，哪一种是最有价值的，争论已经发生了。
中国企业应该怎么做？应该把三者结合起来，融合他们的优点。特别是汽车生产和销售领域，刚刚说了三种理论互相之间的冲突，矛盾，实际上已经在中国发生。中国公司如何把三者平衡好，这是一个非常好的研究题目。
所以说，21世纪的经营理论要在中国找出最终的答案。世界有一个经济潮流，但知识也有潮流，我看到的就是知识的潮流。中国应该找到传统文化的本来面目，中国的传统文化本来水准是最高的，但是“文化大革命”什么的把这些东西都毁坏了，现在要重新挖掘出来，这是中国对全人类的责任。
