什么是OJT
企业培训的组织形式主要有两种，一种是OFF-JT（脱岗培训或集中培训），一种是OJT（在职培训）。由于在职培训是通过完成具体的工作内容来提升员工胜任工作的能力和技能，而员工在其工作时间内有3/4的时间都是在完成具体的工作任务，因而它比脱岗培训更加贴近实际，更容易使员工的思维体系得到最细腻、最直接的锻炼，而且一般来说OJT需要的培训成本也相对较小。
什么是真正的OJT
OJT即在职培训，是指通过工作进行培训。让我们先来看看，以下培训场景哪些是真正的OJT。
● 在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人们叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想花 3分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S管理。”
● 市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场部经理走进办公室，向自己的下属招了招手：“请大家转过来这边一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”
● 培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上作了记号并交还给下属进行修改。
根据OJT的定义，在上面的案例中，只有最后一个案例才是OJT，这说明了OJT是指通过实际的、具体的工作来进行指导，它跟培训的场所是无关的。很多企业由于不了解OJT的真正含义，要么将所谓“在职” 理解为“在工作场所中”，要么将“在职培训”理解为了与“入职培训”相对等的一个培训阶段，这些都从根本上曲解了OJT的真正含义，自然就会使OJT的作用难以真正发挥出来了。
如何有效实施OJT
从实施的可行性来看，最容易实施OJT的自然是那些操作技能型岗位（如生产工岗位等），因为，这些岗位对于思考力的要求相对来说不算太高；但实际上OJT实施的重点和难点还在管理类岗位，只要对这些岗位的OJT做好了，其他岗位则易如反掌。因此，下面笔者将根据自己在管理类岗位OJT的实践中总结的一些经验进行详细的阐述。
OJT的主要目标
根据前面我们对能力概念的理解，员工的思维方式和思维习惯决定了他们在工作中会采用何种行为来进行工作，有能力的员工具备科学的、系统的思维方式和思维习惯，因此，他们总能采取相对科学的行为方式来工作。对于企业的人力资源管理来讲，帮助绝大多数乃至所有的员工形成科学、系统的思维方式和思维习惯就成为了OJT的主要目标。
谁来实施OJT
由于OJT是针对实际的、具体的工作来进行指导，因此，毫无疑问，各级主管是实施OJT的最主要人选。但还有一类人，经常被我们所忽略，那就是“已经形成较强的工作能力的人”，我们通常称之为“前辈”。所以不妨在我们的培训制度中写下这样的“理念”：上级有培养下级的责任，前辈有培养后辈的责任。
实施OJT的五大要点
由于对思考力训练的实质就是对表述能力、概念能力和逻辑能力的训练，所以作为上级（或前辈）而言，对下属（或后辈）应该着重关注以下五个方面。
1、让下属对自己的每一项工作建立作业标准书。并不是只有生产线上的岗位才需要作业标准书，管理类工作更加需要作业标准书。
案例1：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的笔记本电脑，请问我应该放在哪里啊？” 王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说：“放在这里就行了。”小周将电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。”王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟然不锁柜子就走了”，他心里这样想着急忙打电话把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。
第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里啊？”王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？”小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。”
像这样盲目工作的例子，在我们的实际工作中其实是屡见不鲜的。通过上面的案例我们可以看到，即便是像“培训物品管理” 这样“简单”的管理工作要想真正做好也着实不简单。让下属对自己的每一项工作建立作业标准，将工作的步骤进行动作分解，并明确各个环节的目的和要求，可以使员工关注到工作中的细节，有目的地进行工作，思维体系也自然得以完善。
2、重视下属的表达方式与表达内容。由于管理类工作的工作结果通常是以书面的方式来体现的（如通知、计划、方案、报告等），因此关注下属的“表达”既有利于保障工作结果的质量，也可以训练员工的思考力。对表达的关注可以分为以下几个方面：
● 让下属使用最恰当的方式来进行表达。例如，分层分点地陈述要好过整段的文字，用图表的形式来表达又好过单纯的语言。总之，越清晰、越明确的表达方式越有利于概念的形成与逻辑的整理。
● 语句的逻辑性。语句不通顺，言语晦涩或语意混乱都是逻辑性不强的表现。
● 措辞的准确性。措辞应精确地表达自己的意思，不要引起歧义或让人难以理解；同时应注重“顾客”的感受，不应给阅读者或听众带来不舒服的心理反应。
3、让下属在开展工作之前必须首先确定自己的目的或目标。盲目地开展工作或“走一步算一步”、“一边做一边看”的工作方法是大多数人所热衷的，但遗憾的是这样的工作方法对于思考力的形成显然是一种伤害。
案例2：为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午10点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。”经理想了想，问了句：“你去确认些什么？”小王显然没想到经理会这样问，一下子慌了神：“去确认……去确认一下看桌椅有没有摆好？”“还有呢？”“还有……”经理把派车单还给他，说：“你先把要去确认的事项写在背面，然后我再签字吧。”小王拿回了派车单。大约过了20分钟，他再次把派车单交给经理，只见派车单背面写了以下一些内容：
宴会场地的确认要点：
* 桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱；
* 座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对名单是否正确；
* 麦克风和音响是否已经准备并调试好；
* 确定发言者站立区域的位置，并观察是否合适；
* 欢迎牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢迎词是否与当初确定的一致；
* 确定大客车的停放位置并即时电话通知司机；
经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。
从实践经验来看，普通员工至少有70%以上的行为都是在“无明确目的”的情形下进行的，大多数员工在开展工作时都抱着 “理所当然应该这样做”的想法，这势必导致工作的盲目性。作为上级应当经常让下级把工作的目的或目标明确地写出来，这样对于下级思考力的提升大有裨益。
4、让下属使用科学的流程来开展工作。常见的科学工作流程如PDCA循环、工作改善的流程等，这些科学的工作流程本身就是经过科学的验证，为我们的工作思路提供了正确的逻辑。
案例3：由于新员工的人数众多，人力资源部分两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批新员工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来，以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题：
* 电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。
* 事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。
* 由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。
* 演讲者反映鼠标不好用。
* 投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。
由于根据PDCA的管理循环原理（Plan计划－Do执行－Check检查－Act处理）及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。
像PDCA循环这样的管理工具其实并不神秘，在我们的工作中几乎可以普遍运用。上级应当要求下属按照PDCA循环来开展工作，使工作的质量与下属的思考力持续提升。
案例4：经理交给小杨一项任务，就是修订《员工奖惩制度》。
“没问题，我下周交给您！”小杨爽快地接受了任务。
“下周？你知道怎么修订吗？你知道现有制度的哪一条哪一款需要修订吗？”经理问道。
“这个嘛……我想我应该有经验。”
“经验？我认为你必须先作现状分析，从现状中发现问题，然后分析问题出现的原因，最后才能进行相应的改善，并反映到制度的修订中。你把最近5年公司所发生的所有的关于员工奖励和惩罚的案例全都收集起来，然后逐条进行分析，这样你才能找到现实中真正存在的问题。”
小杨按照经理描述的方法收集并分析了相关案例，最后发现了一系列的问题：
* 原制度中有6条惩罚条款和3条奖励条款在实际中从未发生过。
* 实际中有5条惩罚记录和5条奖励记录在原制度中找不到对应的条款。
* 通报表扬的经济奖励额度明显与制度不符，且有18次通报表扬没有提供经济奖励。
……
很多改善不能获得成功往往是由于对问题认识不清的缘故，上级应当指导下级按照科学的流程来改善工作，而不是相信自己的“聪明才智”。“工作的改善”与“问题的解决”其实是同一过程，经常运用改善的科学流程来思考问题，不知不觉当中，员工就会发现自己的“问题解决能力”提升了。
5、让下属在开展工作时运用相应的工作技巧或管理工具。常用的工作技巧或管理工具如5W2H、5WHY方法、客户导向、鱼骨图等等，这些工作技巧或管理工具就好像是数学书中的“公理”或“定理”一样，我们应当坚定不移地使用这些科学的方法来开展工作。
案例5：经理让小陈写一份关于周末培训的通知发给相关部门的员工，小陈洋洋洒洒地写了一大段交给经理。经理看了后皱了一下眉头，说：“希望你用5W2H的方式，按WHY（目的）、WHAT（内容）、WHO（对象）、WHEN（时间）、 WHERE（地点）、HOW（方式）、HOW MANY/HOW MUCH（数量/程度）几个方面将培训的安排分层分点地列出来。”
小陈按照经理的要求重新整理了这份通知，当她把修改好的通知交到经理处时，她感慨地说：“经过这样的重新整理之后，不但我的思路更加清晰了，阅读者阅读起来也更加容易了，这也符合客户导向的原理。”
由于普通人的思维具有一定的“惯性”和“惰性”，要想形成科学的思维方式和思维习惯其实并不容易，需要有人时时“要求”，时时“提点”，因此，作为上级或是前辈们就更应当承担起责任来，这不仅对于下级或后辈们是一种福音，对于上级或前辈们自身也是大有裨益的。
